Nguyên tắc trong lĩnh vực nào đó mang ý nghĩa là các hướng dẫn nền tảng cho chiến lược, ra quyết định, và giải quyết vấn đề. Các tiêu chuẩn chuyên môn và phương pháp luận đều dựa trên cơ sở các nguyên tắc. Trong nhiều ngành nghề, nguyên tắc có vai trò như luật và quy tắc, do đó có tính chất quy định. Nguyên tắc của thì không phải là quy định. Nó ra đời nhằm hướng dẫn hành vi của những người tham gia vào trong dự án. Chúng có phạm vi rộng nên có thể được sử dụng và điều chỉnh tùy theo cá nhân và tổ chức. Bài viết dưới đây FMIT giới thiệu 12 nguyên tắc cơ bản trong quản lý dự án. Nội dung chuyên sâu nên được tìm hiểu kỹ ở các khóa học về quản lý dự án theo chuẩn PMI được tổ chức tại FMIT.

Các nguyên tắc có thể, nhưng không cần thiết, phản ánh vấn đề đạo đức. Một quy tắc đạo đức (code of ethics) liên quan đến đạo đức. Quy tắc đạo đức cho ngành nghề có thể được triển khai bởi cá nhân hoặc nghề nghiệp để thiết lập mong muốn về hành vi đạo đức. Quy tắc đạo đức của PMI dựa trên 4 tính chất được cho là quan trọng nhất đối với công việc quản lý dự án:

• Trách nhiệm,
• Tôn trọng,
• Công bằng, và
• Trung thực.

12 nguyên tắc trong quản lý dự án được điều chỉnh phù hợp với các giá trị được nêu trong quy tắc đạo đức của PMI. Các nguyên tắc và quy tắc đạo đức bổ sung cho nhau.

Vì các nguyên tắc của quản lý dự án đưa ra hướng dẫn, nên mức độ ứng dụng và cách sử dụng bị ảnh hưởng bởi bối cảnh của tổ chức, dự án, kết quả dự án, nhóm dự án, bên liên quan, và nhân tố khác. Các nguyên tắc này tương thích với nhau, nghĩa là không có nguyên tắc này ngược lại với nguyên tắc khác. Ví dụ, hướng dẫn về điều hướng sự phức tạp có thể trình bày thông tin bổ ích cho việc nhận diện, đánh giá, và xử lý cho tương tác hệ thống hoặc là tối ưu giải pháp rủi ro.

Các nguyên tắc quản lý dự án cũng có thể đâu đó bị trùng lắp với nguyên tắc quản trị nói chung. Ví dụ, cả dự án và kinh doanh về mặt tổng quan đều tập trung vào tạo ra giá trị. Các phương pháp có thể khác nhau ở đâu đó về dự án so với vận hành, nhưng nguyên tắc cơ bản về tập trung vào giá trị có thể áp dụng cho cả hai.

Các nguyên tắc được liệt kê dưới đây không có ý nghĩa về trọng số hoặc thứ tự.

• Thể hiện trách nhiệm quản lý một cách siêng năng, tôn trọng, và cẩn trọng
• Tạo ra môi trường hợp tác cho nhóm dự án
• Gắn kết hiệu quả với các bên liên quan
• Tập trung vào giá trị
• Ghi nhận, đánh giá, và xử lý các tương tác hệ thống
• Thể hiện các hành vi lãnh đạo
• Điều chỉnh theo bối cảnh
• Tích hợp chất lượng và các quy trình và kết quả dự án
• Điều hướng sự phức tạp
• Tối ưu giải pháp rủi ro
• Bám sát sự thích nghi và khả năng trường tồn
• Cho phép thay đổi để đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai

Nguyên tắc 1: Siêng năng, tôn trọng, và cẩn trọng trong trách nhiệm quản lý

Trách nhiệm quản lý (stewards) là hành động có trách nhiệm để thực hiện công việc với sự chính trực, cẩn trọng, đáng tin cậy trong khi duy trì được tuân thủ với hướng dẫn bên trong, và bên ngoài. Chúng thể hiện cam kết về các tác động trên tài chính, xã hội, môi trường của dự án.

Trách nhiệm quản lý bao gồm các trách nhiệm bên trong và bên ngoài tổ chức. Nó bao gồm:

• Chính trực
• Cẩn trọng
• Đánh tin cậy
• Và tuân thủ

Quan điểm đầy đủ về trách nhiệm quản lý xem xét nhận thức về trách nhiệm phát triển bền vững, tài chính, xác hội, chuyên môn.

Trách nhiệm quản lý có nghĩa và ứng dụng khác nhau một chút trong các bối cảnh khác nhau. Một phương diện của trách nhiệm quản lý liên quan đến sự tin tưởng và cẩn trọng. Nghĩa khác tập trung vào việc lập kế hoạch, sử dụng, quản lý nguồn lực có trách nhiệm. Nghĩa khác là nói về giá trị và đạo đức.

Trách nhiệm quản lý bao gồm các trách nhiệm cả bên trong và ngoài tổ chức. Bên trong tổ chức, trách nhiệm quản lý bao gồm:

• Hoạt động phù hợp tổ chức, mục tiêu, chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh, và sự tồn tại với giá trị lâu dài;
• Cam kết và tôn trọng sự tham gia của các thành viên dự án, bao gồm lợi ích, cơ hội, và đối xử công bằng với họ;
• Giám sát chặc chẽ các nguồn lực tài chính, nguyên liệu, và nguồn lực khác trong dự án;
• Hiểu biết việc sử dụng hợp lý về quyền lực, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm thực hiện, trong những vị trí lãnh đạo cụ thể.

Trách nhiệm quản lý bên ngoài tổ chức bao gồm trách nhiệm như:

• Trách nhiệm môi trường của tổ chức trong việc sử dụng nguyên liệu, nguồn lực tự nhiên;
• Quan hệ tổ chức với bên liên quan bên ngoài như đối tác các kênh khác
• Tác động của tổ chức hoặc dự án đối với thị trường, cộng đồng, và khu vực mà nó hoạt động
• Nâng cao trạng thái thực hành về chuyên môn trong lĩnh vực

Trách nhiệm quản lý phản ánh sự hiểu biết và chấp nhận sự thật cũng như hành động và quyết định tạo ra và duy trì sự tin tưởng đó. trách nhiệm quản lý cũng tuân thủ cả những trách nhiệm được nói rõ hoặc không nói rõ. Có thể bao gồm:

• Sự chính trực (integrity): Trách nhiệm quản lý nói đến ứng xử trung thực và đạo đức trong mọi hoạt động và giao tiếp. Trách nhiệm quản lý giữ họ ở mức chuẩn mực cao nhất và phản ánh giá trị, nguyên tắc, và hành vi được kỳ vọng trong tổ chức của họ. Trách nhiệm quản lý phục vụ như là mô hình mẫu (role models), xây dựng niềm tin thông qua đời sống cá nhân và thể hiện giá trị tổ chức và cá nhân trong hoạt động, công việc, và quyết định. Trong bối cảnh quản lý dự án, trách nhiệm này thường yêu cầu thách thức hiện trạng nhóm dự án, đối tác, và bên liên quan khác xem xét lời nói và hành động; và có thể thấu hiểu, tự phản ánh, và cởi mở để phản hồi.
• Cẩn trọng (care). Trách nhiệm quản lý xem công ty như là của chính họ trong việc thực hiện trách nhiệm, và giám sát một cách sâu sát. Các dự án có kết quả cao hơn thường có các chuyên gia là những người giám sát sâu sát, vượt qua những giới hạn trách nhiệm ghi rõ ràng. Trách nhiệm quản lý tập trung và thực hành những mức độ cẩn trọng như nhau cho các vấn đề như là làm cho chính họ. Cẩn trọng liên quan đến vấn đề kinh doanh của tổ chức. Cẩn trọng với môi trường, bền vững trong sử dụng nguồn lực tự nhiên, và quan tâm đến con người phải được phản ánh trong chính sách và thủ tục của tổ chức. Các dự án có nhiều thay đổi có thể có những kết quả không lường trước hoặc không mong muốn. Quản lý dự án phải nhận diện, phân tích, và quản lý những mặt trái tiềm ẩn về kết quả để các bên liên quan nhận thức và được thông báo. Cẩn trọng bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc minh bạch, truyền thông cởi mở, và cơ hội cho các bên liên quan nêu lên vấn đề mà không lo bị phạt hoặc lo sợ.
• Tin tưởng (trustworthiness). Trách nhiệm quản lý thể hiện chính họ, vai trò của họ, nhóm dự án của họ, và quyền của họ một cách chính xác, cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Hành vi này cho phép mọi người hiểu được mức độ mà 1 cá nhân có thể sử dụng nguồn lực, ra quyết định, phê duyệt các công việc. Tin tưởng cũng chi tiết việc nhận diện các xung đột một cách chủ động giữa lợi ích cá nhân với tổ chức hoặc khách hàng. Những xung đột như vậy có thể giảm sự tin tưởng và sự tin cậy, kết quả của những hành vi không phù hợp đạo đức hoặc luật, tạo ra sự hoang mang, hoặc đóng góp vào kết quả tối ưu cục bộ. Trách nhiệm quản lý bảo vệ dự án khỏi những vi phạm về sự tin tưởng.
• Tuân thủ (compliance). Trách nhiệm quản lý tuân thủ luật, quy tắc, quy định, và yêu cầu đươc phân quyền bên trong và bên ngoài tổ chức. Tuy nhiên, những dự án kết quả cao tìm cách tích hợp tuân thủ đầy đủ vào văn hóa tổ chức, tạo ra sự phù hợp hơn với hướng dẫn đa dạng và xung đột tiềm ẩn. Trách nhiệm quản lý phấn đấu cho việc tuân thủ với hướng dẫn để bảo vệ họ, tổ chức họ, và các bên liên quan, và công chúng. Trường hợp quản lý đối diện với xung đột nhưng không rõ hành động phù hợp với hướng dẫn, thì quản lý tìm kiếm sự tư vấn và định hướng phù hợp.

Trách nhiệm quản lý yêu cầu lãnh đạo với sự tin tưởng và minh bạch. Các dự án ảnh hưởng đến đời sống của những người tham gia trực tiếp cũng như những người bị ảnh hưởng bởi kết quả dự án. Các dự án có thể có ảnh hưởng, như là là giảm tắc nghẽn giao thông, tạo ra thuốc mới, hoặc tạo ra cơ hội để mọi người tương tác. Những ảnh hưởng này có thể tạo ra tác động và hậu quả tiêu cực, như là giảm không gian xanh, tác động phụ của thuốc, hoặc tiết lộ thông tin cá nhân. Nhóm dự án và lãnh đạo tổ chức xem xét cẩn trọng các nhân tố này và tác động để họ có thể ra quyết định có trách nhiệm bằng việc cân bằng mục tiêu dự án và tổ chức với nhu cầu và mong đợi lớn hơn của bên liên quan toàn cầu.

Các tổ chức ngày này có cách nhìn tổng quan hơn về kinh doanh, xem xét về tài chính, kỹ thuật, xã hội và môi trường. Vì thế giới kết nối hơn bao giờ hết và nguồn lực hữu hạn và môi trường chung, các quyết định về trách nhiệm quản lý nên xem xét vượt ra ngoài dự án.

Nguyên tắc 2: tạo ra môi trường hợp tác cho nhóm dự án

Nhóm dự án được hình thành từ những thành viên với kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm đa dạng. Nhóm dự án làm việc phối hợp để đạt được mục tiêu chung một cách hiệu quả và hiệu lực hơn khi họ làm việc theo kiểu riêng lẻ.

Các dự án được thực hiện bởi các nhóm dự án. Nhóm dự án làm việc trong văn hóa và hướng dẫn nghề nghiệp của tổ chức, thường sẽ tạo ra một văn hóa riêng của họ. Môi trường hợp tác sẽ giúp nhóm dự án đẩy mạnh:

• Sự phù hợp với văn hóa và hướng dẫn của tổ chức;
• Các cá nhân và nhóm được học tập và phát triển; và
• Đóng góp tối ưu trong việc tạo ra kết quả mong muốn.

Tạo ra môi trường hợp tác cho nhóm dự án bao gồm sự đóng góp của nhiều nhân tố, như là sự thỏa thuận trong nhóm, cấu trúc, các quy trình. Những nhân tố này bổ trợ cho 1 văn hóa cho phép các cá nhân có thể làm việc cùng nhau và tạo ra những hiệu ứng hiệp đồng trong quá trình tương tác.

• Sự thỏa thuân của nhóm (team agreements). Sự thỏa thuận trong nhóm thể hiện 1 tập các hình thức về hành vi và cách thức làm việc được thiết lập bởi nhóm dự án và duy trì thông qua sự cam kết của cá nhân và nhóm. Sự thỏa thuân nhóm nên được tạo ra vào lúc đầu của dự án và sẽ phát triển trong quá trình làm dự án khi nhóm tiếp tục làm việc với nhau và nhận ra các hành vi và cách thức cần thiết để tiếp tục làm việc với nhau 1 cách thành công.
• Cơ cấu tổ chức (organizational structures). Nhóm dự án sử dụng, điều chỉnh, và hiện thực các cấu trúc giúp phối hợp công việc của cá nhân với công việc dự án. Các cấu trúc tổ chức được sắp đặt trong mối liên hệ giữa các thành phần của công việc dự án và các quy trình của tổ chức. Những cấu trúc này có thể dựa trên vai trò, chức năng, và quyền. Chúng có thể được xác định như là bên ngoài dự án, điều chỉnh để phù hợp với dự án, hoặc thiết kế mới để đáp ứng nhu cầu đặc biệt nào đó của dự án. Quyền hạn có thể được áp đặt chính thức và 1 cấu trúc, hoặc các thành viên dự án có thể đóng góp để việc thiết kế ra nó phù hợp với các cấu trúc tổ chức. Ví dụ về các cơ cấu tổ chức giúp tăng sự hợp tác, như là: định nghĩa về vai trò và trách nhiệm; phân bổ nhân viên và nhà thầu vào nhóm dự án; cam kết chính thức với mục tiêu cụ thể; và tham gia cuộc họp thường xuyên để rà soát các chủ đề cụ thể.
• Quy trình (processes). Các nhóm dự án xây dựng quy trình để cho phép hoàn thành nhiệm vụ và công việc được phân công. Ví dụ, các nhóm dự án có thể đồng ý về quy trình phân rã sử dụng WBS, backlog, hoặc là taskboard.

Các nhóm dự án bị ảnh hưởng bởi văn hóa của tổ chức liên quan trong dự án, bản chất của dự án, và môi trường dự án hoạt động. Trong những ảnh hưởng này, nhóm dự án thiết lập văn hóa riêng của họ. Nhóm dự án có thể tùy chỉnh cấu trúc của họ để đạt được mục tiêu dự án một cách tốt nhất. Bằng cách thúc đấy môi trường hợp tác và hòa nhập, kiến thức và chuyên môn được trao đổi tự do hơn, điều đó giúp tạo ra kết quả dự án tốt hơn.

Làm rõ về vai trò và trách nhiệm có thể cải tiến văn hóa của nhóm. Bên trong nhóm dự án, những nhiệm vụ cụ thể có thể được ủy quyền đến các cá nhân hoặc do thành viên nhóm dự án tự lựa chọn. Điều này bao gồm quyền hạn, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm thực hiện liên quan đến các công việc:

• Quyền (authority). Điều kiện có được quyền, trong 1 bối cảnh cụ thể, để ra quyết định liên quan, thiết lập hoặc cải tiến thủ tục, vận dụng nguồn lực dự án, mở rộng vốn, hoặc phê duyệt. Quyền được trao từ một thực thể này sang thực thể khác, cho dù rõ ràng hay ngầm hiểu.
• Trách nhiệm giải trình (accountablitity). Điều kiện về việc phải trả lời cho kết quả. Trách nhiệm giải trình là không thể chia sẻ.
• Trách nhiệm thực hiện (responsibility). Điều kiện về trách nhiệm phải thực hiện hoặc làm điều gì đó. Trách nhiệm có thể được chia sẻ.

Không cần biết ai chịu trách nhiệm giải trình hoặc chịu trách nhiệm thực hiện cho dự án cụ thể, sự hợp tác của nhóm diễn ra như là trách nhiệm chung về kết quả đầu ra của dự án. Nhóm dự án đa dạng có thể làm cho môi trường dự án phong phú thêm với nhiều quan điểm khác biệt. Nhóm dự án có thể bao gồm nhân viên bên trong, nhà thầu bên ngoài, hoặc đối tác thứ ba. Hơn nữa, nhiều thành viên của nhóm dự án tham gia trong ngắn hạn để làm việc trên những kết quả cụ thể trong khi những người khác được bổ nhiệm dài hạn hơn. Việc tích hợp các cá nhân này lại thành 1 nhóm dự án có thể là thách thức bất kỳ ai tham gia. Văn hóa nhóm dự án về sự tôn trọng sẽ cho phép sự khác nhau và tìm cách khai thác chúng một cách hiệu quả, khích lệ quản lý xung đột hiệu quả.

Một phương diện khác của môi trường dự án phối hợp là việc kết hợp của các tiêu chuẩn thực hành, quy tắc đạo đức, và hướng dẫn khác như là thành phần của công việc bên trong nhóm dự án và tổ chức. Các nhóm dự án xem xét làm thế nào để những hướng dẫn này có thể bổ trợ cho công việc của họ và tránh những xung đột có thể giữa những nguyên tắc này và những nguyên tắc họ đang sử dụng.

Môi trường dự án phối hợp cũng thúc đẩy sự trao đổi tự do về thông tin và kiến thức. Điều này sẽ làm tăng khả năng học tập và phát triển của cá nhân khi tạo ra kết quả dự án. Môi trường dự án phối hợp cho phép bất kỳ cá nhân nào cũng có thể đóng góp tốt nhất nỗ lực của họ để tạo ra kết quả mong muốn của dự án. Về mặt tổ chức cũng sẽ có lợi ích từ các kết quả đầu ra và nâng cao được giá trị nền tảng, nguyên tắc, và văn hóa.

Nguyên tắc 3: phối hợp hiệu quả với các bên liên quan

Gắn kết các bên liên quan một cách chủ động và đúng mức cần thiết sẽ đóng góp và sự thành công cho dự án và sự hài lòng của khách hàng.

Các bên liên quan ảnh hưởng đến dự án, việc thực hiện, và kết quả đầu ra. Nhóm dự án phục vụ các bên liên quan khác bằng cách gắn kết với họ. Sự gắn kết với bên liên quan chủ động sẽ làm nâng cao giá trị chuyển giao.

Các bên liên quan có thể là các cá nhân, các nhóm, hoặc các tổ chức mà có thể ảnh hưởng, bị ảnh hưởng, hoặc chính họ bị tác động bởi quyết định, hoạt động hoặc kết quả đầu ra của danh mục, chương trình, hoặc dự án. Các bên liên quan cũng có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp vào dự án, việc thực hiện nó, hoặc kết quả đầu một cách tích cực hoặc tiêu cực.

Các bên liên quan có thể ảnh hưởng nhiều phương diện của 1 dự án, ví dụ như:

• Phạm vi/yêu cầu, bằng cách biểu lộ nhu cầu thêm, chỉnh, xóa các thành phần ra khỏi phạm vi dự án hoặc yêu cầu dự án;
• Tiến độ, bằng cách đưa ra ý tưởng để thúc đẩy tiến độ chuyển giao hoặc làm chậm hoặc dừng việc bàn giao các hoạt động chính dự án;
• Chi phí, bằng việc hỗ trợ làm giảm hoặc loại bỏ chi tiêu theo kế hoạch hoặc thêm các bước, yêu cầu, hoặc giới hạn mà tăng chi phí hoặc yêu cầu bổ sung thêm nguồn lực;
• Nhóm dự án, bằng việc giới hạn hoặc cho phép bổ nhiệm nhân sự với kỹ năng, kiến thức, và kinh nghiệm cần thiết để tạo ra kết quả dự kiến, và thúc đẩy văn hóa học tập;
• Kế hoạch, bằng việc cung cấp thông tin cho các kế hoạch hoặc là lý do để thay đổi một công việc hoặc hoạt động đã đồng ý trước đó;
• Kết quả, bằng việc cho phép hoặc ngưng công việc được yêu cầu cho các kết quả mong muốn;
• Văn hóa, bằng việc thiết lập hoặc ảnh hưởng – hoặc thậm chí định nghĩa – mức độ và tính chất của việc gắn kết nhóm dự án và tổ chức ở mức độ rộng hơn;
• Nhận ra các lợi ích, bằng việc tạo ra và nhận diện các mục tiêu lâu dài vì thế dự án tạo ra giá trị đã nhận ra theo dự định;
• Rủi ro, bằng việc định nghĩa ngưỡng rủi ro của dự án, cũng như tham gia vào hoạt động quản lý rủi ro;
• Chất lượng, bằng việc nhận ra và yêu cầu các tiêu chí chất lượng; và
• Thành công, bằng việc định nghĩa ra các nhân tố thành công quan trọng và tham gia vào trong quy trình đánh giá sự thành công.

Các bên liên quan có thể tham gia hoặc rời khỏi trong suốt vòng đời dự án. Hơn nữa, mức độ quan tâm, ảnh hưởng, và tác động của các bên liên quan có thể thay đổi theo thời gian. Các bên liên quan, đặc biệt những người có mức độ ảnh hưởng cao và người có cách nhìn trung lập hoặc không thích về dự án, cần phải được gắn kết một cách hiệu quả vì thế lợi ích, quan tâm, và quyền lợi của họ phải được hiểu. Nhóm dự án có thể chỉ ra các quan tâm này thông qua sự gắn kết hiệu quả và hỗ trợ quá trình dẫn dắt để tăng khả năng thành công cho kết quả dự án.

Việc nhận diện, phân tích, và chủ động gắn kết với các bên liên quan từ đầu đến cuối dự án giúp thúc đẩy sự thành công. Nhóm dự án là 1 nhóm các bên liên quan. Nhóm các bên liên quan này gắn kết với các bên liên quan khác để hiểu, xem xét, truyền thông, và xử lý những lợi ích, nhu cầu, và ý kiến của họ.

Việc gắn kết và truyền thông hiệu quả bao gồm việc xác định làm thế nào, khi nào, tần suất, và trong hoàn cảnh nào các bên liên quan muốn hoặc nên được gắn kết. Truyền thông là 1 phần chính của việc gắn kết; tuy nhiên, gắn kết đào sâu hơn để nhận ra ý tưởng từ người khác, đồng hóa các quan điểm khác, và định hình với các giải pháp chung. Sự gắn kết bao gồm xây dựng và duy trì quan hệ chặt chẽ thông qua việc truyền thông 2 chiều, thường xuyên. Nó khuyến khích sự hợp tác thông qua họp tương tác, họp gặp trực tiếp, đối thoại không chính thức, và hoạt động chia sẻ kiến thức.

Sự gắn kết bên liên quan đòi hỏi kỹ năng tương tác, bao gồm chủ động, chính trực, trung thực, hợp tác, tôn trọng, thấu hiểu, và tự tin. Những kỹ năng và thái độ này có thể giúp mọi người thích nghi với công việc và với người khác, tăng khả năng thành công. Sự gắn kết giúp nhóm dự án phát hiện, thu thập, đánh giá thông tin, dữ liệu, và ý kiến. Điều này tạo ra sự chia sẻ hiểu biết chung và sự phù hợp, cho phép tạo ra kết quả dự án. Hơn nữa, những hoạt động này giúp nhóm dự án điều chỉnh dự án để nhận diện, điều chỉnh và xử lý sự thay đổi của bối cảnh.

Nhóm dự án gắn kết tích cực với bên liên quan khác thông quan dự án để giảm những tác động tiêu cực và tăng tác động tích cực. Sự gắn kết các bên liên quan cũng cho phép các cơ hội để cho kết quả dự án mạnh hơn hơn nữa tăng sự hài lòng của bên liên quan.

Cuối cùng, sự gắn kết bên liên quan giúp nhóm dự án tìm được các giải pháp có thể được chấp nhận rộng hơn với nhiều bên liên quan.

Nguyên tắc 4: tập trung vào giá trị

Tập trung vào giá trị là liên tục đánh giá và điều chỉnh dự án phù hợp với mục tiêu kinh doanh và lợi ích và giá trị dự định.

Giá trị là chỉ số cuối cùng để đánh giá sự thành công của dự án. Giá trị có thể được nhận ra trong suốt dự án, ở cuối dự án, hoặc sau khi dự án hoàn thành. Giá trị, và lợi ich đóng góp vào giá trị, có thể định nghĩa ở dạng định lượng hoặc định tính. Việc tập trung vào kết quả cho phép nhóm dự án hỗ trợ các lợi ích đã dự định từ đó dẫn dắt ra việc tạo giá trị. Nhóm dự án đánh giá tiến trình và điều chỉnh để tối đa giá trị mong đợi.

Giá trị, bao gồm kết quả đầu ra từ quan điểm của khách hàng hoặc người dùng, là thước đo cuối cùng để đánh giá sự thành công của dự án. Giá trị tập trung vào kết quả đầu ra của sản phẩm. Giá trị của dự án có thể được diễn tả như là đóng góp về tài chính cho sponsor hoặc cho tổ chức nhận được. Giá trị có thể là 1 thức đo về lợi ích công đạt được, ví dụ, lợi ích xã hội hoặc lợi ích nhận được của khách hàng từ kết quả dự án. Khi dự án là 1 thành phần của chương trình, việc đóng góp của dự án vào kết quả chương trình có thể thể hiện các giá trị. Nhiều dự án, không phải tất cả, được khởi tạo trên cơ sở các tình huống kinh doanh. Các dự án có thể được khởi tạo vì những lý do đáp ứng nhu cầu nào đó để tạo ra hoặc điều chỉnh quy trình, sản phẩm, dịch vụ, như là hợp đồng, yêu cầu công việc, hoặc tài liệu khác. Trong tất cả trường hợp, ý định dự án là để tạo ra kết quả mong muốn đáp ứng nhu cầu với giải pháp có giá trị. Tình huống kinh doanh có thể chứa thông tin về phù hợp với chiến lược, đánh giá rủi ro, nghiên cứu tính khả thi, tỉ suất hoàn vốn, kết quả thực hiện, đánh giá, các phương pháp khác nhau. Tình huống kinh doanh có thể nói về giá trị đóng góp dự định của dự án theo cách định lượng hoặc định tính hoặc cả hai. Tình huống kinh doanh chứa ít nhất những thành phần liên hệ sau:

• Nhu cầu kinh doanh (business need). Kinh doanh đưa ra lý do cho dự án, giải thích tại sao dự án được thực hiện. Nó đưa ra chi tiết về mục tiêu kinh doanh. Nhu cầu kinh doanh có thể được dự định thực hiện cho tổ chức, cho khách hàng, cho đối tác, hoặc cho công chúng. Mô tả rõ ràng về nhu cầu kinh doanh giúp nhóm dự án hiểu về lý do kinh doanh cho trạng thái tương lai và cho phép nhóm dự án nhận ra cơ hội hoặc vấn đề để tăng giá trị cho đầu ra dự án.
• Thuyết minh dự án. Thuyết minh dự án được kết nối với nhu cầu kinh doanh. Nó giải thích tại sao nhu cầu kinh doanh là cần đầu tư và tại sao nó cần phải thực hiện tại thời điểm này. Thuyết minh dự án được được hoàn thành bằng cách phân tích chi phí lợi ích và giả định.
• Chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là lý do để dự án và tất cả nhu cầu liên quan đến chiến lược để đạt được giá trị.

Tất cả nhu cầu kinh doanh, thuyết minh dự án, chiến lược kinh doanh, cùng với lợi ích và thỏa thuận, sẽ cung cấp cho nhóm dự án thông tin và cho phép họ đưa ra quyết định để đáp ứng hoặc cao hơn giá trị kinh doanh theo dự định.

Các kết quả đầu ra mong muốn có thể được mô tả rõ ràng, đánh giá lặp lại, hoặc cập nhật thường xuyên trong dự án. Trong quá trình vòng đời dự án, 1 dự án có thể có những thay đổi và nhóm dự án cần điều chỉnh phù hợp. Nhóm dự án liên tục đánh giá tiến trình dự án và định hướng so với kết quả, baselines, và tình huống kinh doanh để xác nhận rằng dự án vẫn còn phù hợp với nhu cầu và sẽ tạo ra được kết quả dự định. Ngoài ra, tình huống kinh doanh được cập nhật để nắm lấy cơ hội hoặc giảm vấn đề được nhận diện bởi nhóm dự án và các bên liên quan khác. Nếu dự án hoặc bên liên quan không phù hợp nhu cầu kinh doanh hoặc nếu dự án có thể không tạo ra được giá trị theo dự định, tổ chức có thể chọn cách kết thúc nó.

Giá trị là chủ quan, có nghĩa cùng khái niệm nhưng có giá trị khác nhau với nhiều người và tổ chức khác nhau. Điều này xảy ra bởi vì những gì được cho là lợi ích phụ thuộc vào chiến lược tổ chức, đi từ mục tiêu tài chính ngắn hạn, lợi ích lâu dài, các thành phần phi tài chính. Bởi vì tất cả các dự án có số lượng các bên liên quan, khác nhau về giá trị tạo ra bởi các nhóm sẽ phải thực hiện việc cần bằng trong tổng thể, trong khi đó đặt ưu tiên cao cho quan điểm của khách hàng.

Trong bối cảnh của một số dự án, có có thể nhiều hình thức khác nhau về giá trị công nghệ để tối đa giá trị với khách hàng, với tổ chức thực hiện, và với bên liên quan khác. Ví dụ, tạo ra chức năng yêu cầu ở mức độ chất lượng với mức rủi ro chấp nhận, trong khi sử dụng ít nguồn lực có thể, bằng cách tránh lãng phí. Thi thoảng, đặc biệt trong các dự án adaptive không có phạm vi rõ ràng từ trước, nhóm dự án có thể tối ưu giá trị bằng cách làm việc với khách hàng để xác định các tính năng có giá trị đầu tư và cũng có thể không đủ giá trị để được thêm vào kết quả đầu ra.

Để hỗ trợ cho việc nhận ra giá trị từ dự án, nhóm dự án di chuyển trọng tâm từ kết quả đầu ra thành kết quả dự định. Thực hiện như vậy nhóm dự án sẽ tập trung vào tầm nhìn và mục đích của dự án, hơn là chỉ đơn giản tạo ra kết quả cụ thể. Trong khi kết quả đầu ra có thể bổ trợ cho kết quả dự án dự định, nó có thể không đáp ứng được tầm nhìn và mục đích của dự án. Ví dụ, các khách hàng có thể muốn 1 giải pháp phần mềm cụ thể vì họ nghĩ rằng giải pháp giải quyết được nhu cầu kinh doanh và có năng suất cao hơn. Phần mềm là đầu ra của dự án, nhưng bản thân phần mềm không cho phép tạo ra năng suất như dự định. Trong trường hợp này, thêm 1 kết quả mới về đào tạo và huấn luyện trên việc sử dụng phần mềm có thể cho ra được năng suất tốt hơn. Nếu kết quả dự án không đáp ứng được năng suất cao hơn, các bên liên quan cảm thấy rằng dự án thất bại. Vì thế, nhóm dự án và các bên liên quan cùng phải hiểu về kết quả đầu ra và giá trị mang lại từ kết quả.

Giá trị đóng góp vào công việc dự án có thể đo trong ngắn hạn hoặc dài hạn. Vì giá trị đóng góp có thể bị pha trộn với sự đóng góp từ các hoạt động vận hành, nên nó khó để tách biệt. Khi dự án là 1 thành phần của 1 chương trình, việc đánh giá giá trị ở cấp độ chương trình có thể là cần thiết để định hướng đúng cho dự án. Sự đánh giá tin cậy về giá trị nên xem xét trong bối cảnh tổng thể và toàn bộ chu kỳ vòng đời của sản phẩm đầu ra dự án. Trong khi giá trị được nhận ra theo thời gian, các quy trình hiệu quả có thể cho phép nhận ra giá trị sớm hơn. Với việc hiện thực hiệu quả, nhóm dự án có thể thể hiện hoặc đạt được kết quả như vậy khi chuyển giao theo mức ưu tiên, dịch vụ khách hàng tốt hơn, hoặc môi trường làm việc được cải tiến. Bằng cách làm việc với lãnh đạo tổ chức những người chịu trách nhiệm đưa các kết quả dự án vào sử dụng, lãnh đạo dự án có thể đảm bảo rằng kết quả được định vị để nhận ra giá trị theo dự định.

Nguyên tắc 5: Ghi nhận, đánh giá, và đáp ứng sự tương tác hệ thống

Ghi nhận, đánh giá, và đáp ứng các bối cảnh động bên trong và xung quanh dự án trong một cách toàn diện để tạo ảnh hưởng tích cực đến việc thực hiện dự án.

Dự án là 1 hệ thống bao gồm các hoạt động tương tác và phụ thuộc lẫn nhau. Tư duy hệ thống đòi hỏi xem xét cách nhìn toàn diện về cách thức mà các thành phần tương tác với nhau và với các hệ thống bên ngoài. Các hệ thống thường xuyên thay đổi, yêu cầu chú trọng về sự nhất quán với điều kiện bên trong và bên ngoài. Đáp ứng với sự tương tác hệ thống cho phép nhóm dự án khai thác được kết quả tích cực.

Hệ thống là 1 tập hợp các thành phần tương tác và phụ thuộc lẫn nhau và hoạt động như 1 thể thống nhất. Có được quan điểm toàn diện, 1 dự án là 1 thực thể đa chiều ở đó tồn tại các bối cảnh động, thể hiện các tính chất của 1 hệ thống. Nhóm dự án nên nhận thức cách nhìn toàn diện này về dự án, thấy dự án như là 1 hệ thống với các thành phần riêng của nó.

Một dự án hoạt động bên trong những hệ thống lớn hơn, và kết quả 1 dự án có thể trở thành 1 phần của hệ thống lớn hơn để nhận ra lợi ích. Ví dụ, các dự án có thể là 1 phần của chương trình, và chương trình có thể là 1 phần của danh mục. Các cấu trúc kết nối nhau như vậy được hiểu là hệ thống của những hệ thống (system of systems). Các nhóm dự án cần bằng bên trong và ngoài, quan điểm trong và ngoài để hỗ trợ điều chỉnh xung quanh hệ thống của hệ thống.

Tư duy hệ thống cũng xem xét các thành phần thời gian của hệ thống, như là những gì hệ thống tạo ra hoặc cho phép theo thời gian. Ví dụ, nếu kết quả dự án chuyển giao tăng dần, mỗi sự gia tăng mở rộng kết quả 1 cách tích lũy của phiên bản trước đó. Các nhóm dự án nên suy nghĩa xa hơn lúc kết thúc cho đến giai đoạn vận hành kết quả để nhận ra giá trị kết quả.

Khi các dự án được đề ra, điều kiện bên trong hoặc bên ngoài thay đổi liên tục. Một sự thay đổi có thể tạo ra nhiều tác động. Ví dụ, trong 1 dự án lớn về xây dựng, 1 sự thay đổi về yêu cầu có thể dẫn đến thay đổi hợp đồng với nhà thầu, nhà thầu phụ, nhà cung cấp, hoặc các bên khác. Đến lượt nó, sự thay đổi như vậy có thể tạo ra tác động về chi phí, tiến độ, công việc, và thực hiện đối với dự án. Sau đó, những sự thay đổi này có thể cần quy trình kiểm soát thay đổi để được phê duyệt từ các đối tượng bên ngoài hệ thống, như là nhà cung cấp dịch vụ, luật, đơn vị cấp tài chính, chính phủ.

Có vài thay đổi có thể dự đoán trước, trong khi nhiều thay đổi có thể tác động đến dự án trong vòng đời dự án ngay lập tức. Với tư duy hệ thống, bao gồm chú ý liên tục và điều kiện bên ngoài và bên trong, nhóm dự án có thể điều hướng 1 loạt các thay đổi và tác động để giữ cho dự án được đồng thuận với các bên liên quan.

Tư duy hệ thống cũng vận dụng trong cách nhóm dự án quan sát chính họ và sự tương tác bên trong hệ thống dự án. Hệ thống dự án thường có những thành viên dự án khác nhau tham gia làm việc với mục tiêu chung. Sự đa dạng này mang đến giá trị cho nhóm dự án, nhưng họ cũng cần xem xét cách thức để khai thác sự khác biệt này một cách hiệu quả, vì thế nhóm dự án có thể làm việc gắn kết với nhau. Ví dụ, nếu cơ quan chính phủ hợp đồng với công ty tư nhân để phát triển 1 công nghệ mới, nhóm phát triển có thể bao gồm các thành viên từ cả hai tổ chức. Những thành viên này có thể có những giả định, cách làm việc, tư duy liên quan đến vận hành bên trong tổ chức riêng họ. Trong hệ thống dự án mới, có sự tích hợp văn hóa của công ty tư nhân và chính phủ, thành viên dự án có thể thiết lập ra 1 văn hóa nhóm đồng bộ để tạo ra 1 tầm nhìn, ngôn ngữ, và công cụ chung. Điều này có thể giúp các thành viên dự án gắn kết và đóng góp hiệu quả và giúp tạo ra khả năng cho hệ thống dự án hoạt động.

Bởi vì sự tương tác giữa các hệ thống, nhóm dự án nên hoạt động trong sự nhận thức và cảnh giác đổi với sự thay đổi và tương tác hệ thống. Những kỹ năng sau bổ trợ cho cách nhìn hệ thống trong dự án:

• Thấu hiểu về các lĩnh vực kinh doanh;
• Tư duy phản biện với tập trung vào bức tranh tổng quan;
• Thách thức các giả định và mô hình tư duy;
• Tìm kiếm sự tư vấn và rà soát bên ngoài;
• Sử dụng phương pháp tích hợp, tài liệu, và thực hành để có được sử hiểu chung về công việc, kết quả, giá trị đầu ra
• Sử dụng mô hình và kịch bản để hình dung cách hệ thống biến đổi, tương tác và phản ứng; và
• Quản lý chủ động về sự tương tác để giúp đạt được các kết quả kinh doanh

Ghi nhận, đánh giá, và phản ứng với sự tương tác của hệ thống có thể dẫn ra các kết quả:

• Nhận ra từ sớm về rủi ro và sự không chắc chắn bên trong dự án, khai phá các giải pháp, và xem xét những hậu quả ngoài dự định;
• Khả năng điều chỉnh các giả định và kế hoạch trong vòng đời dự án;
• Cung cấp thông tin liên tục và chi tiết thông báo cho kế hoạch và chuyển giao;
• Truyền thông rõ về kế hoạch, tiến trình, và dự đoán cho các bên liên quan;
• Điều chỉnh mục tiêu dự án với mục tiêu khách hàng, tầm nhìn;
• Khả năng điều chỉnh với nhu cầu thay đổi của người dùng cuối, sponsor, và khách hàng về kết quả dự án;
• Khả năng thấy được sự hiệp lực và tiết kiệm giữa dự án và sáng kiến được liên kết;
• Khả năng khai thác cơ hội chưa nắm bắt được hoặc nguy cơ từ các dự án khác hoặc sáng kiến khác;
• Làm rõ những cách đo kết quả dự án tốt nhất và sự ảnh hưởng của chúng với hành vi của con người trong dự án;
• Quyết định có lợi cho tổ chức về tổng thể;
• Có sự nhận diện rủi ro toàn diện hơn.

Nguyên tắc 6: Thể hiện hành vi lãnh đạo

Thể hiện và điều chỉnh hành vi lãnh đạo để bổ trợ cho nhu cầu nhóm và cá nhân. Lãnh đạo hiệu quả thúc đẩy thành công dự án và đóng góp vào giá trị tích cực của dự án. Bất kỳ thành viên dự án nào cũng có thể thể hiện hành vi lãnh đạo. Lãnh đạo khác với quyền. Lãnh đạo hiệu quả điều chỉnh phong cách của họ theo tình huống. Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhận ra sự khác biệt trong động lực giữa các thành viên dự án. Nhà lãnh đạo thể hiện hành vi mong muốn trong các lĩnh vực về sự trung thực, chính trực, và hành vi đạo đức.

Các dự án tạo ra nhu cầu duy nhất cho lãnh đạo hiệu quả. Không giống như hoạt động doanh nghiệp nói chung, ở đó vai trò và trách nhiệm thường được thiết lập nhất quán, các dự án thường liên quan nhiều tổ chức, phòng ban, nhà thầu và không tương tác 1 cách thường xuyên. Hơn nữa, các dự án có thể thực hiện với sự mong đợi cao hơn bình thường. Vì thế, các nhà quản lý, điều hành, bên liên quan cố gắng ảnh hưởng đến dự án. Điều này thường tạo ra mức độ xung đột và rối loạn cao. Vì thế, dự án đòi hỏi thể hiện hành vi lãnh đạo hiệu quả.

Môi trường dự án có sự ưu tiên về tầm nhìn, sáng tạo, động lực, nhiệt tình, khích lệ, và thấu hiểu có thể bổ trợ cho kết quả tốt hơn. Những tố chất này thường tương ứng với lãnh đạo. Lãnh đạo bao gồm thái độ, thông minh, tính cách, và hành vi để ảnh hưởng đến cá nhân trong và ngoài dự án để đạt được kết quả mong muốn.

Lãnh đạo không dành riêng cho bất kỳ vai trò nào. Các dự án thực hiện hiệu quả có thể có nhiều người với nhiều đặc điểm thể hiện kỹ năng lãnh đạo hiệu quả, ví dụ, giám đốc dự án, sponsors, bên liên quan, quản lý cấp cao, hoặc kể cả thành viên dự án. Bất kỳ ai làm việc trong dự án có thể thể hiện đặc điểm lãnh đạo, phong cách, kỹ năng hiệu quả để giúp nhóm dự án và tạo ra kết quả cần thiết.

Cần ghi chú rằng càng nhiều xung đột và rối loạn có thể xảy ra khi nhiều bên tham gia cố gắng ảnh hưởng trong nhiều chiều, nhiều hướng không đồng nhất. Tuy nhiên, những dự án có thực hiện hiệu quả thể hiện 1 sự kết hợp hợp lý của nhiều ảnh hưởng, mỗi cách đóng góp kỹ năng lãnh đạo theo kiểu bổ sung. Ví dụ, nếu sponsor nêu rõ các ưu tiên rõ ràng, thì trưởng kỹ thuật chia sẻ thảo luận về giải pháp chuyển giao, ở đó các thành viên đóng góp những ưu và nhược điểm cho đến khi giám đốc dự án đưa các thảo luận và chiến lược đã được đồng thuận. Lãnh đạo thành công cho phép 1 vài người ảnh hưởng, tạo động lực, chỉ đạo, và huấn luyện người khác dưới bất kỳ điều kiện nào. Nó cũng tích hợp các tính chất được tạo ra từ văn hóa và thực hành của tổ chức.

Lãnh đạo không nên nhầm lẫn với quyền lực, có từ vị trí kiểm soát trao cho cá nhân bên trong tổ chức để thúc đẩy chức năng hiệu quả một cách tổng quan. Quyền lực nói đến khả năng thực hiện 1 quyền nào đó. Quyền lực thường được ủy quyền cho 1 người bằng những phương tiện chính thức như là tài liệu điều lệ hoặc chức danh. Người này có thể sau đó có 1 vai trò hoặc vị trí mô tả chỉ ra thẩm quyền của họ. Thẩm quyền biểu thị trách nhiệm giải trình cho những nhiệm vụ cụ thể, hành động của cá nhân, hoặc quyết định trong tình huống cụ thể. Trong khi các cá nhân có thể sử dụng thẩm quyền để ảnh hưởng, tạo động lực, chỉ đạo người khác, hoặc hành động khi người khác không thực hiện hoặc thực hiện như chỉ đạo hoặc yêu cầu, thì đây không giống như lãnh đạo. Ví dụ, ban điều hành tổ chức có thể cấp cho ai đó thẩm quyền để hình thành nhóm dự án để đạt được kết quả. Tuy nhiên, thẩm quyền mình nó thì chưa đủ. Cần phải có lãnh đạo để tạo động lực nhóm đạt được mục tiêu, ảnh hưởng họ để điều chỉnh lợi ích cá nhân với tập thể, đạt được thành công của cùng nhóm dự án hơn là cho từng cá nhân.

Lãnh đạo hiệu quả xuất phát từ hoặc kết hợp các thành phần khác nhau về phong cách lãnh đạo. Các phong cách lãnh đạo trải dài từ tập trung quyền, phân tán quyền, tự do, chỉ đạo, tham gia, quyết đoán, hỗ trợ, đến đồng thuận. Tất cả những điều này, không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất và là phương pháp được đề xuất. Thay vào đó, lãnh đạo hiệu quả được thể hiện phù hợp với tình huống. Ví dụ,

• Trong lúc khủng hoảng, hành động chỉ đạo tạo ra được sự rõ ràng và động lực hơn là hợp tác giải quyết vấn đề
• Trong môi trường với nhân sự nhiều gắn kết và có năng lực, sự trao quyền thể hiện năng suất tốt hơn là tập quyền

Kỹ năng lãnh đạo có thể được học và phát triển để trở thành tài sản của các cá nhân, cũng như lợi ích của dự án và các bên liên quan. Dự án hiệu quả cao chỉ ra rằng sự cải tiến liên tục phải thực hiện đến cấp độ từng cá nhân. 1 thành viên dự án đào sâu về lãnh đạo bằng cách thực hành hoặc gia tăng các kỹ năng và kỹ thuật, ví dụ:

• Tập trung nhóm dự án vào mục tiêu đã thống nhất
• Xây dựng tầm nhìn thúc đẩy cho kết quả dự án
• Tìm kiếm nguồn lực và bổ trợ cho dự án
• Tạo ra sự đồng thuận về con đường phía trước tốt nhất
• Vượt qua các trở ngại của dự án
• Đàm phán và giải quyết xung đột bên trong nhóm dự án và giữa nhóm dự án với các bên liên quan khác
• Điều chỉnh phương pháp truyền thông và thông điệp cho phù hợp với đối tượng liên quan
• Huấn luyện và cố vấn thành viên nhóm dự án
• Ghi nhận và khen thưởng hành vi và đóng góp tích cực
• Đưa ra cơ hội để phát triển kỹ năng
• Thúc đẩy việc ra quyết định mang tính hợp tác
• Trao đổi hiệu quả và lắng nghe tích cực
• Trao quyền thành viên dự án và trách nhiệm
• Xây dựng nhóm gắn kết để có trách nhiệm
• Thấu hiểu nhóm dự án và quan điểm bên liên quan
• Tự nhận thức được hành vi và thành kiến của mình
• Quản lý và điều chỉnh thay đổi trong vòng đời dự án
• Thúc đẩy tư duy học/thất bại nhanh (fail-fast/learn quickly) bằng cách nhận ra lỗi,
• Vai trò gương mẫu trong những hành vi mong muốn.

Tính cách cá nhân quan trọng đối với lãnh đạo. Một người có thể có năng lực về khả năng lãnh đạo nhưng sau đó khả năng ảnh hưởng của họ bị suy giảm do bị nhận thức vụ lợi cá nhân hoặc không đáng tin. Lãnh đạo hiệu quả phải là mô hình mẫu trong lãnh vực về sự trung thực, chính trực, và hành vi đạo đức. Lãnh đạo hiệu quả tập trung vào minh bạch, hành vi không ích kỷ, và có khả năng được yêu cầu để giúp đỡ. Lãnh đạo hiệu quả hiểu rằng nhóm dự án xem xét và thi đua về giá trị, đạo đức, và hành vi mà họ thể hiện. Vì thế, lãnh đạo có trách nhiệm nhiều hơn để thể hiện hành vi cần thiết trong hành động của họ.

Dự án hoạt động tốt nhất khi lãnh đạo hiểu cái gì tạo động lực cho mọi người. Nhóm dự án có thể phát triển khi các thành viên trong dự án sử dụng các đặc điểm, kỹ năng, và tính cách lãnh đạo phù hợp với nhu cầu và mong đợi các bên liên quan. Biết các giao tiếp tốt và tạo động lực, hoặc thực hiện hành động cần thiết, có thể giúp cải tiến hiệu quả dự án và quản lý trở ngại dự án. Khi được thực hành bởi nhiều người, lãnh đạo có thể thúc đẩy trách nhiệm chung để đạt được mục tiêu dự án, từ đó thúc đẩy môi trường làm việc tốt. Các nhân tố động lực baogoomf những lực về tài chính, sự ghi nhận, tự chủ, mục đích thuyết phục, cơ hội phát triển, và đóng góp cá nhân.

Lãnh đạo hiệu quả thúc đẩy sự thành công và đóng góp vào kết quả tích cực của dự án. Các nhóm dự án, cá nhân, và bên liên quan khác được gắn kết thông quan việc dẫn dắt tốt. Mỗi thành viên nhóm dự án có thể tập trung vào tạo ra kết quả sử dụng tầm nhìn chung và làm việc để tạo ra kết quả chung. Lãnh đạo hiệu quả là cần thiết để giúp nhóm dự án duy trì môi trường đạo đức và thích nghi.

Ngoài ra, các nghĩa vụ kinh doanh có thể được thực hiện dựa trên trách nhiệm và quyền hạn được giao. Lãnh đạo được chia sẻ không làm suy yếu hoặc giảm bớt vai trò hoặc quyền hạn của một nhà lãnh đạo được chỉ định bởi tổ chức, cũng không làm giảm nhu cầu của người lãnh đạo đó để áp dụng các kỹ năng và phong cách lãnh đạo phù hợp vào đúng thời điểm.

Bằng cách kết hợp các phong cách, tiếp tục phát triển kỹ năng và tận dụng các động lực thúc đẩy, bất kỳ thành viên nào trong nhóm dự án hoặc bên liên quan có thể thúc đẩy, tạo ảnh hưởng, huấn luyện và phát triển nhóm dự án, bất kể vai trò hoặc vị trí.

Nguyên tắc 7: Điều chỉnh theo bối cảnh

Thiết kế phương pháp phát triển dự án trên cơ sở bối cảnh của dự án, mục tiêu, bên liên quan, quản trị, và môi trường sử dụng quy trình “vừa đủ” để đạt được kết quả mong muốn trong khi tối đa giá trị, quản lý chi phí, và đẩy nhanh tốc độ.

Mỗi dự án là duy nhất. Sự thành công của dự án dựa vào việc điều chỉnh theo bối cảnh duy nhất của dự án để xác định phương pháp phù hợp để tạo ra kết quả mong muốn. Việc điều chỉnh phương pháp là lặp, và vì thế sẽ có quy trình liên tục trong suốt dự án.

Việc điều chỉnh theo mục tiêu, bên liên quan, và sự phức tạp của môi trường riêng của dự án đóng góp vào sự thành công dự án. Điều chỉnh là sự thích ứng có chủ ý về phương pháp, quản trị, và quy trình để làm cho chúng phù hợp hơn với môi trường và công việc. Nhóm dự án tùy chỉnh theo một khung phù hợp cho phép sự linh hoạt để tạo ra kết quả tích cực một cách nhất quán bên trong bối cảnh của vòng đời dự án. Môi trường kinh doanh, quy mô nhóm, mức độ không chắc chắn, mức độ phức tạo của dự án tất cả nhân tố ảnh hưởng đến cách tùy chỉnh của dự án. Hệ thống dự án có thể được tùy chỉnh với quan điểm toàn diện, bao gồm xem xét sự phức tạp của các liên hệ. Tùy chỉnh nhằm vào tối đa giá trị, quản lý ràng buộc, cải tiến thực hiện bằng cách sử dụng quy trình, phương pháp, biểu mẫu, tài liệu vừa đủ để đạt được kết quả đầu ra dự án.

Cùng với PMO và xem xét quản trị, nhóm dự án thảo luận và quyết định về phương pháp tiến hành và nguồn lực cần thiết để tạo ra kết quả của dự án. Điều này bao gồm việc lựa chọn quy trình sử dụng, phương pháp phát triển, tài liệu cần thiết để tạo ra kết quả. Các quyết định về tùy chỉnh có thể là một hành động ngầm chấp nhận phương pháp nào đó. Ngược lại, tùy chỉnh cũng có hể là hành động rõ ràng để lựa chọn và pha trộn những thành phần cụ thể phù hợp với tính chất duy nhất của dự án và môi trường dự án.Tùy chỉnh là cần thiết ở mức độ nào đó với tất cả các dự án, vì mỗi dự án tồn tại trong 1 bối cảnh cụ thể.

Các dự án thường duy nhất, cho dù kết quả tạo ra có thể không duy nhất. Điều này bởi vì mỗi bối cảnh dự án khác nhau trong mỗi tổ chức, khách hàng, kênh, và môi trường mà các thành phần tương tác. Những sự thay đổi này và sự học tập liên tục có thể dẫn đến nhóm dự án sử dụng và phát triển các phương pháp khác nhau để đạt được sự thành công. Nhóm dự án xem xét tập hợp duy nhất về điều kiện cho mỗi dự án, vì thế họ có thể xác định phương pháp phù hợp nhất để tạo ra kết quả mong muốn.

Phương pháp luận đang sử dụng hoặc cách phổ biến đang dùng cho thấy cách mà dự án đang tùy chỉnh. Phương pháp luận là một hệ thống cách thực hành, kỹ thuật, thủ tục, quy tắc được dùng bởi những người làm việc theo nguyên tắc. Nhóm dự án có thể được yêu cầu sử dụng phương pháp của tổ chức của họ. Đó là, nhóm dự án triển khai hệ thống các quy trình, quản trị, phương pháp, và biểu mẫu cung cấp hướng dẫn về cách thức vận hành dự án. Trong khi điều này đưa ra mức độ nhất quán với các dự án trong tổ chức, bản thân phương pháp có thể cần phải điều chỉnh để phù hợp với mỗi dự án. Chính sách và thủ tục của tổ chức mô tả ranh giới được phân quyền bên trong đó nhóm dự án có thể tùy chỉnh.

Các quy trình nếu không tùy chỉnh cũng có thể ít tạo giá trị cho dự án hoặc kết quả đầu ra trong khi tăng chi phí và thời gian. Tùy chỉnh phương pháp với quy trình phù hợp, công cụ, và tài liệu có thể giúp nhóm dự án ra quyết định về chi phí liên quan quy trình, và giá trị liên quan đóng góp và cho kết quả.

Khi tùy chỉnh phương pháp, nhóm dự án truyền thông quyết định để các bên liên quan tương ứng về phương pháp đó. Mỗi thành viên dự án được nhận thức về phương pháp đã chọn và quy trình liên quan với vai trò của họ.

Tùy chỉnh phương pháp dự án thích hợp với tính chất duy nhất của dự án và môi trường của nó có thể tạo ra được hiệu quả cao hơn và tăng khả năng thành công. Phương pháp dự án được tùy chỉnh có thể tạo ra lợi ích trực tiếp và gián tiếp, như là:

• Cam kết sâu hơn với nhóm dự án vì họ tham gia định nghĩa phương pháp
• Giảm lãng phí về hành động và nguồn lực
• Tập trung định hướng khách hàng, cũng như nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan khác là những nhân tố quan trọng khi tùy chỉnh
• Hiệu quả sử dụng nguồn lực, nhóm dự án nhận thức được trọng số của quy trình dự án.

Tùy chỉnh dự án có thể dẫn đến các kết quả tích cực sau:

• Tăng sáng tạo, hiệu quả, và năng suất;
• Bài học kinh nghiệm, cải tiến từ phương pháp cụ thể có thể được chia sẻ và vận dụng trong dự án tương lai
• Cải tiến hơn nữa phương pháp của dự án, với thực hành mới, phương pháp và tài liệu mới;
• Khám phá kết quả đã cải tiến, quy trình, và phương pháp thông qua trải nghiệm;
• Tích hợp hiệu quả nhóm dự án đa nguyên tắc về phương pháp và thực hành sử dụng để tạo ra kết quả
• Tăng tính thích nghi cho tổ chức về mặt lâu dài

Tùy chỉnh phương pháp là quá trình lặp, vì thế nó là một quy trình liên tục trong vòng đời dự án. Nhóm dự án thu thập phản hồi từ các bên liên quan về phương pháp và quy trình tùy chỉnh đang sử dụng và đánh giá hiệu quả và tùy chỉnh để tăng giá trị cho tổ chức.

Nguyên tắc 8: Tích hợp chất lượng vào quy trình và kết quả

Duy trì tập trung vào chất lượng để tạo ra sản phẩm đáp ứng mục tiêu dự án và phù hợp với nhu cầu, sử dụng, và điều kiệp chấp nhận của các bên liên quan. Chất lượng dự án đòi hỏi đáp ứng sự mong đợi của bên liên quan và hoàn thành yêu cầu của dự án và sản phẩm. Chất lượng tập trung vào đáp ứng tiêu chí chấp thuận về kết quả. Chất lượng dự án đòi hỏi đảm bảo các quy trình dự án là phù hợp và hiệu quả có thể có.

Chất lượng là mức độ mà ở đó một tập hợp các tính chất vốn có của sản phẩm, dịch vụ, và kết quả đáp ứng yêu cầu. Chất lượng bao gồm khả năng thảo mãn nhu cầu được nêu ra hoặc ngầm ý của khách hàng. Sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết quả của dự án được đo về chất lượng cả vấn đề phù hợp với tiêu chí chấp nhận và phù hợp cho sử dụng.

Chất lượng có thế có nhiều phương diện:

• Thực hiện. Sản phẩm có hoạt động như là nhóm và bên liên quan dự định không?
• Phù hợp. Sản phẩm có phù hợp cho sử dung, có đáp ứng thông số kỹ thuật không?
• Tin cậy. Sản phẩm có tạo ra chỉ số nhất quán cho mỗi lần thực hiện không?
• Khả năng phục hồi. Sản phẩm có khả năng đối phó với những sự kiện không lường trước và có khả năng phục hồi nhanh không?
• Hài lòng. Sản phẩm có nhận được sự phản hồi tích cực từ người dùng không? Bao gồm cả khả năng sử dụng và trải nghiệm người dùng?
• Đồng nhất. Sản phẩm có thể so sán với những sản phẩm khác được sản xuất trong cùng cách thức không?
• Hiệu quả. Sản phẩm có tạo ra được kết quả lớn nhất với đầu vào và nỗ lực ít nhất không?
• Bền vững. Sản phẩm có tạo ra tác động tích cực về kinh tế, xã hội, và môi trường không?

Nhóm dự án đánh giá chất lượng sử dụng các thước đo và tiêu chuẩn chấp thuận dựa trên yêu cầu. Yêu cầu là điều kiện hoặc khả năng cần thiết phải có trong sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết quả để thỏa mãn nhu cầu. Yêu cầu, có thể nói ra hoặc ngầm ý, có thể đến từ các bên liên quan, hợp đồng, chính sách công ty, tiêu chuẩn, luật, hoặc kết hợp. Chất lượng có sự liên kết chặt chẽ với tiêu chí chấp nhận của sản phẩm, được mô tả trong bảng mô tả công việc dự án hoặc các tài liệu thiết kế. Những tiêu chí này nên được cập nhật và thử nghiệm và phân loại ưu tiên và đánh giá.

Chất lượng cũng liên quan đến phương pháp dự án và các hoạt động sử dụng để tạo ra kết quả dự án. Trong khi nhóm dự án đánh giá chất lượng kết quả thông qua kiểm tra và kiểm thử, hoạt động dự án và quy trình được đánh giá thông qua rà soát và audit. Trong cả hai tình huống, hoạt động chất lượng có thể tập trung và phát hiện và ngăn lỗi và chỉnh lỗi.

Mục tiêu của hoạt động chất lượng là giúp đảm bảo rằng những gì được tạo ra đáp ứng với mục tiêu của khách hàng và các bên liên quan một cách trực tiếp. Với dự định là giảm các lãng phí về nguồn lực và tối đa khả năng đạt được kết quả. Kết quả tạo ra là:

• Chuyển giao sản phẩm đến điểm bàn giao nhanh chóng,
• Ngăn những sai sót trong kết quả hoặc nhận ra chúng sớm để tránh hoặc giảm nhu cầu làm lại hoặc bỏ đi

Mục tiêu của hoạt động chất lượng là giống nhau cho dù xử lý trong bất kỳ tình huống nào như yêu cầu đã rõ hoặc yêu cầu tăng dần hoặc chuyển giao liên tục.

Nguyên tắc 9: Điều hướng sự phức tạp

Liên tục đánh giá và điều hướng sự phức tạp vì thế phương pháp và kế hoạch sẽ cho phép nhóm dự án điều hướng thành công vòng đời dự án.

Sự phức tạp là kết quả của hành vi nhân sự, tương tác hệ thống, sự không chắc chắn, và mơ hồ. Sự phức tạp có thể nổi lên bất kỳ thời điểm nào trong dự án. Sự phức tạp có thể được tạo ra bởi những sự kiện hoặc điều kiện ảnh hưởng đến giá trị, phạm vi, truyền thông, bên liên quan, rủi ro, và đổi mới công nghệ. Nhóm dự án luôn cảnh giác trọng việc nhận ra các thành phần của sự phức tạo và sử dụng các phương pháp khác nhau để giảm số lượng và tác động của sự phức tạp.

Một dự án là 1 hệ thống các thành phần tương tác lẫn nhau. Sự phức tạp là tính chất của dự án hoặc môi trường của nó khó mà quản lý vì hành vi của con người, hành vi hệ thống, và sự mơ hồ. Bản chất và số lượng các tương tác xác định nên mức độ phức tạp trong dự án. Sự phức tạp nổi lên từ các thành phần của dự án, tương tác giữa các thành phần, tương tác với hệ thống khác và môi trường dự án. Mặc dù sự phức tạp không thể kiểm soát, nhóm dự án có thể điều chỉnh hoạt động của họ để xử lý tác động có thể xảy ra do độ phức tạp.

Nhóm dự án thường không thể thấy trước sự phức tạp nổi lên bởi vì nó là kết quả của nhiều tương tác như rủi ro, sự phụ thuộc, sự kiện, hoặc mối quan hệ. Ngoài ra, 1 vài nguyên nhân có thể tụ lại có thể tạo ra một tác động phức tạp đơn nhất, khiến cho việc phân lập nguyên nhân cụ thể là rất khó khăn.

Sự phức tạp của dự án xảy ra là kết quả của các thành phần lẻ trong dự án và trong hệ thống. Ví dụ, sự phức tạp trong dự án có thể được khuếch đại với số lượng lớn hơn hoặc đa dạng của bên liên quan, như là cơ quan luật pháp, đối tác quốc tế, nhà thầu, tư vấn. Những bên liên quan này có thể có tác động lớn đến độ phức tạp dự án, cả cá nhân và tập thể.

Một vài nguyên nhân chung của phức tạp là:

• Hành vi nhân sự. Hành vi nhân sự là sự tác động lãnh nhau về hành vi, thái độ, và kinh nghiệm của con người. Hành vi nhân sự có thể tạo ra sự phức tạp do sự chủ quan như là tính cách cá nhân xung đột với mục tiêu dự án. Các bên liên quan làm việc từ xa có múi giờ khác nhau, ngôn ngữ khác, và văn hóa khác.
• Hành vi hệ thống. Hành vi hệ thống là kết quả của sự tương tác hệ thống giữa các thành phần dự án. Ví dụ, việc tích hợp các hệ thống công nghệ khác nhau có thể là nguyên nhân các mối nguy có thể ảnh hưởng đến sự thành công của dự án. Sự tương tác giữa các thành phần của hệ thống dự án có thể dẫn đến rủi ro kết nối nhau, tạo ra những sự cố mới nổi lên hoặc không lường trước, tạo ra mối quan hệ nguyên nhân- kết quả không rõ ràng.
• Sự không chắc chắn và mơ hồ. Mơ hồ là 1 trạng thái không rõ, không biết những gì sẽ xảy ra và làm sao để hiểu về một tình huống. Mơ hồ có thể đến khi có quá nhiều lựa chọn hoặc thiếu rõ ràng về lựa chọn tối ưu. Sự kiện không rõ, gây hiểu lầm, sự cố mới nổi, và tình huống chủ quan có thể dẫn đến mơ hồ. Không chắc chắn là khi thiếu sự hiểu biết và nhận thức về vấn đề, sự kiện, và con đường để đi, hoặc giải pháp theo đuổi. Không chắc chắn bao gồm vấn đề không biết không biết và thiên nga đen, là những nhân tố nổi lên bên ngoài kiến thức và kinh nghiệm hiện tại. Bên trong một môi trường phức tạp, sự không chắc chắn và mơ hồ có thể kết hợp để làm mở đi mối quan hệ nguyên nhân dẫn đến 1 điểm mà xác suất và tác động khó xác định. Nó trở nên khó để giảm sự không chắc chắn và mơ hồ tại điểm mà các quan hệ có thể xác định rõ và vì thế giải quyết hiệu quả.
• Đổi mới công nghệ. Đổi mới công nghệ có thể là nguyên nhân gây ra đứt gãy sản phẩm, dịch vụ, cách làm việc, quy trình, công cụ, kỹ thuật, thủ tục, và nhiều thứ khác. Việc giới thiệu máy tính bàn và phương tiện xã hội là ví dụ của đổi mới công nghệ mà đã làm thay đổi cách thức dự án tiến hành. Công nghệ mới, cùng với sự không chắc chắn về cách sử dụng công nghệ, đóng góp và sự phức tạp. Đổi mới có tiềm năng giúp dự án có được giải pháp, hoặc làm đứt gãy dự án khi tình huống không chắc chắn không được xác định, dẫn đến tăng độ phức tạp.

Sự phức tạp có thể nổi lên và tác động vào dự án trong bất kỳ lĩnh vực nào tại bất kỳ thời điểm nào trong vòng đời dự án. Nhóm dự án có thể nhận diện ra các thành phần thông qua dự án bằng cách xem xét liên tục thành phần dự án cũng như tổng thể để thấy được sự phức tạp. Kiến thức về tư duy hệ thống, hệ thống tích ứng phức tạp, kinh nghiệm từ dự án trước, trải nghiệm, liên tục học tập liên quan đến tương tác hệ thống giúp nhóm dự án tăng khả năng điều hướng sự phức tạp khi nó nổi lên. Cảnh giá với những dấu hiệu của phức tạp cho phép nhóm dự án thích nghi phương pháp của họ và kế hoạch để điều hướng những đứt gãy có thể ảnh hưởng đến việc chuyển giao dự án.

Nguyên tắc 10: Tối ưu hóa xử lý rủi ro

Liên tục đánh giá mức độ rủi ro, cả cơ hội và nguy cơ, để tối ưu tác động tích cực và giảm tác động tiêu cực đến dự án và kết quả dự án.

Đánh giá rủi ro riêng lẻ và rủi ro chung của toàn dự án. Rủi ro có thể là cơ hội hoặc nguy cơ. Rủi ro có thể nhận diện liên tục trong suốt dự án. Thái độ, khẩu vị, và ngưỡng rủi ro ảnh hưởng đến cách xử lý rủi ro. Xử lý rủi ro nên phù hợp với mức độ nghiêm trọng rủi ro, hiệu quả chi phí, khả thi trong bối cảnh dự án, đồng ý bởi bên liên quan, sở hữu bởi người có trách nhiệm thực hiện.

Rủi ro là 1 sự kiện hoặc điều kiện không chắc chắn, nếu xảy ra, có thể có ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực đến 1 hoặc nhiều mục tiêu. Rủi ro được nhận diện có thể hoặc không thể hiện thực trong 1 dự án. Nhóm dự án nỗ lực để nhận diện và đánh giá các rủi ro xuất hiện hoặc đã biết, cả bên trong lẫn ngoài dự án, trong suốt vòng đời dự án.

Nhóm dự án tìm cách tối ưu cơ hội và giảm nguy cơ. Nguy cơ có thể tạo ra những sự cố như trễ, vượt chi phí, lỗi kỹ thuật, thất bại, mất uy tín. Cơ hội có thể dẫn đến lợi ích như là giảm thời gian và chi phí, tăng kết quả, tăng thị phần, và tăng uy tín.

Nhóm dự án cũng quản lý rủi ro tổng quan dự án. Rủi ro tổng quan ảnh hưởng đến sự không chắc chắn của toàn dự án. Rủi ro tổng quan đến từ tất cả các nguồn không chắc chắn, bao gồm các rủi ro riêng lẻ, và thể hiện ảnh hưởng đến bên liên quan về sự sai lệch trong kết quả dự án, bao gồm cả tiêu cực và tích cực. Quản lý rủi ro tổng thể nhằm mục đích giữ sai lệch giữa án trong giới hạn cho phép. Chiến lược quản lý bao gồm giảm các nhân tố gây ra nguy cơ, thúc đẩy nhân tố của cơ hội, và tối đa khả năng đạt được mục tiêu chung của dự án.

Thành viên nhóm dự án gắn kết với các bên liên quan để hiểu về khẩu vị và ngưỡng rủi ro của họ. Khẩu vị rủi ro mô tả mức độ không chắc chắn 1 tổ chức và cá nhân sẵn sàng để chấp nhận với mong đợi của 1 phần thưởng. Ngưỡng rủi ro là đánh giá sai số chấp nhận xung quanh mục tiêu để phản ánh khẩu vị rủi ro của tổ chức và bên liên quan. Ngưỡng rủi ro phản ánh khẩu vị rủi ro. Vì vậy, 1 ngưỡng rủi ro +/-5% xung quanh mục tiêu chi phí phản ánh khẩu vị rủi ro thấp hơn so với ngưỡng rủi ro +/-10%. Khẩu vị rủi ro và ngưỡng rủi ro hình thành ra các thức nhóm dự án điều hướng rủi ro trong dự án.

Rủi ro có thể tồn tại bên trong doanh nghiệp, danh mục, chương trình, dự án, và sản phẩm. Dự án có thể là 1 thành phần của 1 chương trình trong đó rủi ro có thể tăng hoặc giảm lợi ích nhận ra, và, giá trị. Dự án có thể là 1 thành phần của danh mục của những công việc liên quan hoặc không liên quan trong đó rủi ro có thể tăng hoặc giảm giá trị tổng quan của danh mục và hiện thực mục tiêu của doanh nghiệp.

Các tổ chức và nhóm dự án sử dụng đánh giá rủi ro nhất quán, lập kế hoạch, và hiện thực rủi ro chủ động thường có được hiệu quả chi phí ít hơn so với sử lý sự cố thụ động.

Nguyên tắc 11: Khả năng thích ứng và hồi phục

Xây dựng khả năng thích ứng và hồi phục vào trong phương pháp của nhóm dự án và tổ chức để giúp dự án đáp ứng sự thay đổi, hồi phục từ thất bại, và tiến lên trong công việc dự án.

Thích ứng là khả năng phản ứng lại các điều kiện thay đổi. Phục hồi là khả năng hấp thụ tác động và quay lại nhanh chóng từ những thất bại. Tập trung vào giá trị kết quả hơn là đầu ra để thúc đẩy thích ứng.

Hầu hết các dự án đối diện các thách thức hoặc trở ngại ở giai đoạn nào đó. Các thuộc tính kết hợp về thích ứng và hồi phục trong phương pháp của nhóm dự án đối với dự án giúp dự án xử lý các tác động và phát triển. Tính thích nghi chỉ đến khả năng phản ứng lại điều kiện thay đổi. Sự phục hồi bao gồm 2 đặc điểm bổ sung nhau: khả năng hấp thụ tác động và khả năng vượt qua thất bại nhanh chóng. Cả hai khả năng thích ứng và phục hồi là tính chất hữu ích cho bất kỳ ai trong dự án.

Dự án hiếm khi thực hiện chính xác như những gì được lập kế hoạch. Các dự án bị ảnh hưởng bởi nhân tố bên trong và ngoài – yêu cầu mới, sự cố, ảnh hưởng bên liên quan, giữa các nhân tố khác – tồn tại trong 1 hệ thống tương tác lẫn nhau. Một vài thành phần trong 1 dự án có thể thất bại hoặc không đạt như kỳ vọng, dẫn đến nhóm dự án cần hình thành lại, suy nghĩ lại, và lập kế hoạch lại. Ví dụ, trong dự án về cơ sở hạ tầng, 1 quyết định của tòa án trong quá trình thực hiện dự án có thể dẫn đến thay đổi về thiết kế và kế hoạch. Trong dự án công nghệ, mô hình máy tính của công nghệ có thể chỉ ra các thành phần hoạt động phù hợp với nhau, nhưng trong thực tế có thể bị thất bại. Trong cả 2 trường hợp, nhóm dự án cần giải quyết tình huống để tiến về phía trước. Quan điểm giữ kế hoạch và cam kết dự án 1 cách cố định từ sớm trong giai đoạn dự án, thậm chí sau khi nhân tố bất ngờ xuất hiện, không mang lại giá trị cho bên liên quan, bao gồm khách hàng và người dùng, cũng như giới hạn khả năng tạo ra giá trị. Tuy nhiên, thích ứng nên được tiến hành với quan điểm toàn diện, như là quy trình kiểm soát thay đổi đúng mức, để tránh các sự cố như là phát sinh phạm vi (scope creep). Trong môi trường dự án, năng lực bổ trợ cho thích ứng và phục hồi bao gồm:

• Các vòng lặp ngắn để thích ứng nhanh;
• Học tập và cải tiến liên tục;
• Nhóm dự án đa kỹ năng, cùng với các cá nhân có kiến thức sâu trong từng lĩnh vực yêu cầu;
• Kiểm tra thường xuyên và thích ứng công việc dự án để nhận ra cơ hội cải tiến;
• Nhóm dự án đa dạng để nắm bắt kinh nghiệm rộng hơn;
• Lập kế hoạch cởi mở và minh bạch để gắn kết bên liên quan bên trong và bên ngoài
• Lập mô hình hoặc thử nghiệm quy mô nhỏ để kiểm thử ý tưởng và thử phương pháp mới;
• Có khả năng khai thác các tư duy và làm việc mới;
• Quy trình thiết kế cân bằng giữa tốc độ công việc và sự ổn định của yêu cầu
• Hiểu từ những bài học quá khứ của dự án tương tự
• Có khả năng và sẵn sàng dự báo kịch bản khác nhau và chuẩn bị cho nhiều sự kiện
• Trì hoãn quyết định cho đến thời điểm trách nhiệm cuối cùng;
• Hỗ trợ quản lý
• Thiết kế mở để cân bằng tốc độ và ổn định

Hình dung giá trị hơn là kết quả có thể tạo ra các giải pháp, các làm tốt hơn cho kế hoạch ban đầu. Ví dụ, nhóm dự án có thể tìm ra giải pháp khác tạo giá trị lơn hơn so với kết quả định nghĩa ban đầu. Việc khám phá về các giải pháp trong quá trình quan sát về tình huống kinh doanh, công nghệ, và năng lực khác có thể xảy ra bất kỳ lúc nào từ lúc có được tình huống kinh doanh đến khi kết thúc dự án. Cơ hội cho thích ứng có thể xuất hiện trong quá trình dự án, nhóm dự án nên thông báo cho sponsor, product owner, khách hàng để nắm bắt cơ hội. Phụ thuộc vào loại hợp đồng, phê duyệt của khách hàng có thể cần thay đổi để thích ứng. Nhóm dự án nên được chuẩn bị cho việc thích ứng kế hoạch và hoạt động để nắm lấy cơ hội, với sự hỗ trợ của sponsor, product owner, và khách hàng.

Những thay đổi hoặc bối cảnh bất ngờ trong dự án cũng có thể mang lại cơ hội. Để tối ưu giá trị chuyển giao, nhóm dự án nên sử dụng giải quyết vấn đề cũng như tư duy toàn diện với thay đổi và sự kiện không lường trước. Khi các sự kiện bất ngờ xảy ra, nhóm dự án nên xem xét kết quả đầu ra tích cực có thể đạt được. Ví dụ, tích hợp thay đổi xảy ra trên trong giai đoạn sau của dự án cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thêm tính năng.

Xây dựng khả năng thích ứng và phục hồi trong dự án giúp nhóm dự án tập trung vào giá trị mong muốn khi nhân tố bên trong và bên ngoài thay đổi, và nó giúp họ vượt qua thất bại. Những tính chất này cũng giúp nhóm dư án học và cải tiến vì thế họ có thể nhanh chóng vượt qua thất bại và tiếp tục tiến về phía trươc để tạo ra giá trị.

Nguyên tắc 12: Cho phép thay đổi để đạt được trạng thái tương lai đã hình dung

Chuẩn bị cho việc thích ứng với hành vi hoặc quy

trình mới và khác để chuyển đổi từ trạng thái hiện tại đến trạng thái tương lai để tạo ra giá trị dự án.

Phương pháp có cấu trúc cho thay đổi giúp cá nhân, nhóm, và tổ chức chuyển đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai. Thay đổi có thể bắt nguồn từ ảnh hưởng bên trong hoặc nguồn gốc bên ngoài. Cho phép thay đổi có thể là thách thức vì không phải tất cả các bên liên quan nào cũng chấp nhận thay đổi. Nỗ lực thay đổi quá lớn trong thời gian ngắn có thể dẫn đến sự kháng cự hoặc quá tải. Sự gắn kết bên liên quan và phương pháp tạo động lực hỗ trợ quá trình thay đổi.

Duy trì sự phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại là thách thức cơ bản của mỗi tổ chức. Sự phù hợp yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của các bên liên quan. Điều này yêu cầu đánh giá liên tục những giải pháp mang lại giá trị cho bên liên quan, phản ứng nhanh chóng với thay đổi, và thực hiện thay đổi. Giám đốc dự án ở vị trí giữ cho tổ chức thay đổi. Dự án, tạo ra những điều mới là tác nhân của thay đổi.

Quản lý thay đổi là phương pháp toàn diện, chu trình, có cấu trúc để chuyển đổi cá nhân, nhóm, và tổ chức từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai trong đó họ nhận ra lợi ích mong muốn. Nó khác với kiểm soát thay đổi dự án, là quy trình trong đó sửa đổi tài liệu, kết quả, baseline tương ứng với dự án được nhận ra và lập tài liệu, sau đó đồng ý hoặc từ chối.

Thay đổi trong tổ chức có thể bắt nguồn từ bên trong, như là nhu cầu năng lực cần đáp ứng với thiếu hụt năng lực nào đó. Thay đổi có thể từ bên ngoài như công nghệ đổi mới, thay đổi vị trí địa lý, áp lực kinh tế xã hội.

Thay đổi có thể được hiện thực bởi và có hậu quả cho các bên liên quan. Cho phép bên liên quan hay đổi là 1 phần để thúc đẩy dự án để cung cấp kết quả đầu ra yêu cầu cũng như giá trị dự định.

Cho phép thay đổi trong tổ chức cũng có thể là thách thức. Một vài người có thể kháng cự lại thay đổi hoặc không thích rủi ro, và môi trường có thể thể hiện văn hóa bảo thủ, các lý do khác. Quản lý thay đổi hiệu quả sử dụng chiến lược tạo động lực hơn là chiến lược áp buộc. Sự gắn kết và truyền thông 2 chiều tạo ra môi trường trong đó triển khai thay đổi có thể xảy ra và nhận diện sự quan tâm có giá trị từ người kháng cự có thể được giải quyết.

Nhóm dự án và giám đốc dự án có thể làm việc với bên liên quan để chỉ ra sự kháng cự, mệt mỏi, khả năng hấp thụ thay đổi để tăng khả năng thay đổi hoặc đồng hóa thành công bởi khách hàng và người nhận kết quả dự án. Việc này bao gồm truyền thông tầm nhìn và mục tiêu tương ứng với thay đổi trong dự án để có sự tham gia. Lợi ích thay đổi và tác động với quy trình công việc nên được truyền thong tới các cấp trong tổ chức trong dự án.

Vấn đề quan trọng là thích ứng tốc độ thay đổi với khẩu vị thay đổi, chi phí, và khả năng của bên liên quan và môi trường để đồng hóa sự thay đổi. Nỗ lực tạo ra quá nhiều thay đổi trong thời gian ngắn có thể tạo ra các kháng cự vì sự bão hòa thay đổi. Mặc dù khi các bên liên quan nhất trí rằng thay đổi sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn, họ cũng sẽ có những khó khăn trong công việc với hành đông để nâng cao lợi ích. Để thúc đẩy việc nhận ra lợi ích, dự án cũng bao gồm nhiều hoạt động để củng cố thay đổi sau khi hiện thực để tránh mọi người quay lại trạng thái đầu.

Nhận ra và giải quyết nhu cầu của bên liên quan để thay đổi xảy ra trong dự án sẽ giúp tích hợp những kết quả thay đổi vào công việc dự án, mang lại thành công cho dự án.