Với nhiều doanh nghiệp dù đã bỏ nhiều công sức trong việc thu thập thông tin thị trường, đánh giá ở nhiều cấp độ vĩ mô, vi mô, sử dụng nhiều mô hình dự báo,.. để cho ra đời các . Tuy nhiên, với tác động nhiều chiều, chiến lược phù hợp với ngày hôm nay có thể sẽ không còn hoạt động được với tương lai. Nhiều thay đổi của thế giới sau đại dịch COVID-19 đã làm tác động đến bối cảnh và tình hình chung của toàn cầu. Vì thế, bức tranh về mặt chiến lược cần phải được liên tục rà soát và vẽ lại cho phù hợp. Bài viết dưới đây FMIT sẽ giới thiệu về một số lý do điển hình dẫn đến chiến lược không còn phù hợp và cần phải điều chỉnh. Các thông tin chính thức và chi tiết nên được tham khảo trong khóa học chính thức tại FMIT.

COVID-19 đã làm cho nhiều doanh nghiệp mất khả năng hoạt động. Nhiều nhà máy không những phải đóng của trong khoảng thời gian dài, nhiều nguồn nguyên liệu cũng phải đối diện với những quy định cấm xuất/nhập khẩu hoặc hạn chế ở nhiều quốc gia dẫn đến nguồn cung ứng toàn cầu đối diện với về sự thiếu hụt nghiêm trọng. Nhu cầu sản xuất nội địa của nhiều nguyên liệu trở nên cấp bách và cần thiết hơn bao giờ hết.

Ví dụ, nhiều nguyên liệu sử dụng để sản xuất vaccines COVID-19 theo mRNA-based và nhiều phương pháp trị liệu theo DNA-based chỉ có thể được tìm thấy ở một số quốc gia cụ thể. Nhiều tổ chức lại phụ thuộc vào chuyên môn cung ứng đặc biệt, ví dụ nhà máy sản xuất ô tô phụ thuộc vào nhà cung cấp màn hình cảm ứng, nhiều tổ chức khác phải lệ thuộc và một số nhỏ các nhà cung cấp có mức độ cao và hoạt động chỉ ở một vài quốc gia hoặc khu vực.

Những sự thiếu hụt nghiêm trọng về nguồn này buộc các tổ chức và doanh nghiệp phải xem xét lại về mặt chiến lược và chuỗi cung ứng của họ. Theo Harvard Business Review, Willy C.Shih, tổ chức cần phải tìm ra nhiều cách để tăng khả năng trường tồn nếu không muốn làm suy giảm đi vị trí và năng lực cạnh tranh.

Một trong những cách để thực hiện việc trên là tìm hiểu sâu hơn về các nhà cung cấp (tier 1) và các nhà cung cấp của các nhà cung cấp (tier 2) của tổ chức. Mặc dù việc này bước đầu có thể tốn kém chi phí và thời gian, và thường là các tổ chức thường tìm kiếm các giải pháp ngắn hạn và ít chi phí thay vì tìm tư duy về các giải pháp dài hạn và có chiều sâu, tuy nhiên sẽ mang lại nhiều giá trị hơn cho tổ chức. Giải pháp vẽ bản đồ về các nhà cung cấp giúp liên quan và xác định các rủi ro có thể xảy ra cho nguồn cung ứng. Nhà cung ứng với vị trí địa lý kém đa dạng hoặc không hiện diện ở quốc gia hiện tại và sản phẩm có ít nguồn thay thế có thể được đánh giá là có rủi ro cao. Các nhà cung cấp có ảnh hưởng nhiều về doanh thu nếu nguồn cung đầu vào bị mất cũng được đánh giá là rủi ro cao. Các nhà cung cấp với các chỉ số đánh giá chứng minh khả năng phục hồi (recovery time theo ) về mức độ linh hoạt và khả năng thích ứng nên được đánh giá mức rủi ro thấp hơn.

Nhiều cách làm để giảm rủi ro về nguồn cung ứng có thể được tiến hành như sau:

• Đa dạng về nguồn cung ứng. Một vài tổ chức gọi là “plus one” nghĩa là phụ thuộc một nguồn vào 1 quốc gia nhưng có thêm ít nhất những nhà cung cấp ở những quốc gia khác.
• Xem xét chi phí gián đoạn (cost of discruption) khi thiết lập mức độ toàn kho an toàn.
• Sử dụng nhu cầu định vị lại hoặc tăng năng lực dự phòng như là một giải pháp để xây dựng quy trình mới hiệu quả và bài học kinh nghiệm từ các nhà máy khác
• Đầu tư và tự động hóa không những là cách để giảm biến phí mà còn là cách để giúp giãn cách xã hội và giảm rủi ro về bệnh dịch lây lan
• Hợp lý hóa lại số lượng sản phẩm và dòng sản phẩm cần thiết.
• Đánh giá lại chiến lược Just – in – Time xem nó có đi quá xa và thực sự quá hoàn hảo trong thế giới đầy biến động hay không

Một lý do khác công ty cần điều chỉnh lại chiến lược là khi công ty tiếp cận vào thị trường với quá ít thông tin và dữ liệu sử dụng cho các quyết định về thị trường và sản xuất. Toyota đã gặp phải thách thức này khi giới thiệu dòng Prius, dòng xe lai giữa gasoline-electric hybrid. Không có phương tiện nào có thể so sánh trong thời điểm hiện tại, và cũng không có dữ liệu lịch sử nào được dùng để dự báo về bán hàng cho thị trường tiềm năng, Toyota đã giải quyết khó khăn về dự báo bằng cách thay đổi mạng lưới logistics tại Hoa Kỳ để đối phó với rủi ro khi giới thiệu mẫu xe mới và loại sản phẩm nào người dùng quan tâm.  Toyota đã sử dụng chiến lược (postponement) để giải quyết vấn đề trên.

Một vài ra đời có thể thay đổi hoàn toàn cục diện thị trường và giúp đối thủ cạnh tranh mới nhanh chóng thâu tóm thị trường từ tổ chức nếu họ không nhận ra và hiện thực các công nghệ nhanh chóng và phản ứng phù hợp. Ví dụ, khi Netflix thông báo rằng mô hình kinh doanh chính của họ sẽ là phân phối phim điện tử, đối thủ cạnh tranh của họ là Blockbuster và nhiều hãng khác có thể đã phải gặp nhiều lo lắng, vì phân phối DVD là mô hình kinh doanh mà Netflix đã sử dụng để phát triển rất lớn ngay từ đầu. Tuy nhiên, động thái của họ đã được chứng minh là có tính tiên tri, vì các đối thủ của họ đã quá muộn để áp dụng một mô hình tương tự và đã ngừng kinh doanh.

Chiến lược đổi mới sáng tạo là chìa khóa khi cần hiện thực các thay đổi theo kiểu dự báo những xu thế mới từ thị trường. Năng lực đổi mới sáng tạo trong thiết kế sản phẩm, thiết kế chuỗi cung ứng, thiết kế tổ chức đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc làm cho chuỗi cung ứng trở nên linh hoạt và đủ để phản ứng lại sự thay đổi nhanh chóng từ nguồn cung ứng và thị trường cũng như sự tiến bộ của thị trường và công nghệ.

Đôi khi chính điểm mạnh của tổ chức lại trở thành điểm yếu nhất. Niềm tin về các đối tác trong chuỗi cung ứng lại gây ra nhiều hệ quả khi họ không sẵn sáng thay đổi với chiến lược của tổ chức. Một vài chuỗi tinh gọn lại mất khả năng linh hoạt vì đã loại bỏ toàn bộ toàn kho để áp dụng chiến lược Just-in-time.

Với nhưng đặc thù và tác nhân làm thay đổi bối cảnh như đã nến, dưới đây là các giải pháp tóm tắt cho điều chỉnh chiến lược có thể bao gồm. Thông tin chi tiết có thể tìm hiểu tại khóa học của FMIT để có được bức tranh sâu và chi tiết hơn.

• Theo đuổi chiến lược hiệu quả chi phí và tăng tốc độ dòng chảy của chuỗi cung ứng nhưng không lại giảm đi khả năng linh hoạt
• Xây dựng nhiều chuỗi cung ứng đa dạng phù hợp với dòng sản phẩm
• Quan sát xu thế thị trường và khách hàng ở cuối chuỗi thay vì chỉ là khâu kế tiếp trong hệ thống
• Quan sát xu thế lớn trong thị trường toàn cầu
• Thiết kế sản phẩm để tăng tính linh hoạt cho hệ thống
• Đánh giá và điều chỉnh năng lực với các đối tác trong hệ thống
• Sử dụng các mô hình tại chính để tối ưu hiệu quả
• Sử dụng các mô hình dự báo và hỗ trợ thông tin để đưa ra quyết định tối ưu

Khóa học chiến lược và quản trị hiện đại có thông tin chi tiết :